在文章《如何细分市场？这篇文章就够了》中用到了雷达图，本篇内容就来讲讲什么是产品雷达图，以及如何使用。

在产品开发中，有限的资源（包括，时间、金钱或人员）迫使团队需要在产品组合或单个产品内部进行权衡。

由于缺乏评估潜在产品的方法，公司经常会根据未经证实的因素做出产品选择决策。

例如，便利性、成本优势、甚至可能是老板一时的头脑发热......

产品雷达图通过绘制产品或概念的关键维度，并将它们与替代方案进行比较，提供了一种评估影响产品和产品组合决策的多因素方法。

当开发团队正在评估替代概念或向管理层展示替代产品时，可以使用雷达图：

• 以 1 到 10 的级别对每个备选方案进行评级；

• 图表的中心代表零值，辐条的外边缘代表最大值 10；

• 每个因素都有不同的权重，用于提供总的汇总分数。

下图展示的 10 个因素可以将成功的、战略一致的产品与未能满足业务目标的产品区分开来。

但这并不是一个涵盖所有业务的固定清单，每个组织都需要确定哪些因素与其业务成功相关。

使用产品雷达图，你可以组织和交流有关业务的不同方面，如，投资强度、战略价值、客户价值、核心竞争力、创新和营销风险。

一旦你以视觉形式获得这些信息，你就可以：

• 快速识别当前战略与当前能力之间的不匹配；

• 根据产品与战略和客户价值的映射程度，就准备投资哪些产品做出明智的决定；

• 比较不同产品如何满足其要求，例如，通过与核心能力保持一致来降低风险；

• 在各种产品之间和单个产品的功能之间进行权衡；

• 将权衡决策传达给公司高层。

该工具解决了哪些业务问题？

产品雷达图可以直观地表示产品组合和产品决策制定的众多属性。

公司通常会产生很多超出自身能力的想法，在公司层面，问题就变成了如何决定从众多潜在产品中选择哪一个， 并提供资金支持。

这些产品选择会成功吗，对企业形象有哪些深远影响？公司选择开发的产品最终决定了它成为什么样的公司。

在你研究客户需求、生成需求并集思广益潜在解决方案后，在单个产品或项目中也会出现相同的权衡问题：

如何决定选择哪些功能作为产品的最终生产版本？

但是，如果你是基于错误的数据做分析，那么雷达图的视觉表示就毫无价值。

使用产品雷达图需要几个先决条件：

• 你的业务战略很明确；

• 你有可以确定客户价值的方法；

• 你有一个流程来评估运营和技术风险等因素。

在使用雷达图之前，你需要了解公司所在的业务，这代表了上述的第一层约束。

由于雷达图使“客户价值”作为核心驱动因素，因此使用该图表时，默认你已具备评估客户价值的方法。

理想情况下，这是一个强大的、基于事实的过程，它依赖于收集和分析数据。

使用雷达图的另一个关键是提出一个特定于你的业务或产品的约束列表，这些约束因素将成为图表的辐条。

包括常见的限制，例如，竞争可持续性、技术风险和创新。

或者更具体的限制，例如，你的组织在实施过程中可以保持的控制程度。

举个实例，一家打印机公司的墨盒部门可能会根据公司硬件部门的制造决策来改进墨盒，这限制了墨盒部门可以行使的直接控制权。

你不仅可以将雷达图用于新产品，还可以用于现有产品的增量扩展，甚至可以用于非产品改进，例如客户服务或支持。

案例分析：

以互联网公司 A 为例，为了在未来保持竞争力，该公司正在考虑希望通过新产品扩展到邻近市场。

工程执行副总裁 Jay 和他的营销伙伴将主导这个项目。

Jay 创建了一个跨职能的创新团队，其中包括来自研发、支持、营销和运营的代表，并要求他们根据客户研究定义新产品。

他们在研究和头脑风暴的过程中定义了三种潜在的产品，分别命名为 产品 1、产品 2 和 产品 3，每种产品的得分都与公司的主要限制因素有关。

该团队在单个雷达图上绘制了三种产品，图表的中心代表零值，辐条的外边缘代表更高的值，较高的数字对应更理想的状态。

这意味着你可能需要反转属性以便与排名数字对应，例如，虽然较低的操作风险值比较高的值更好，你可以将最低操作风险值指定为“10”，以确保它落在辐条之外。

因此，快速浏览雷达图将显示每个产品的潜在关注领域。

下图的雷达图显示，产品 1 在客户价值和创新的理想特征方面优于产品 2 和 3。

与此同时，它对核心竞争力映射的价值很低，这意味着公司可能不得不外包产品开发或大量投资以引入必要的技术专长。

产品 2 具备较高的核心竞争力，但在客户或战略价值方面得分不高。

通过在雷达图上映射三个产品选项要素，团队可以直观地看到每个选项的相对优劣，极大地方便了产品选择。??

THE END

- ?祝 好 ?-

cs