9月20日在香港敲钟的时候，王兴带着一位85后女骑手一起完成了这一鉴证美团历史的仪式，这是在阿里巴巴上市之后，又一个让人印象深刻的敲钟组合。
同样令人印象深刻的，还有在当天与港交所互换礼物的环节，美团的礼物“盒器生财”。食盒是古代专门运送食物酒菜的精美漆器，可以说是最早的餐饮配送的载体，这款礼物的选定，显然是美团再次强调自身以“Food”为服务核心的业务模式。
其实，到现场鉴证美团上市的，除了代表美团核心业务“吃”的外卖骑手之外，还有住、行、游、购、娱——美团生活服务平台之上的各个生活服务垂直领域的客户代表。
而早在美团两个月前便已传出消息，继印尼新加坡等地业务被收购后，团购鼻祖——Groupon的高管们已经在准备把整个公司卖掉，阿里巴巴可能会接盘。
美团是登陆香港资本市场的第二家同股不同权公司，它和小米都是诞生于2010年，那一年也是中国移动互联网的元年。依靠移动互联网，中国互联网产业在整体上规模上迅速超越了美国，这一点已经被行业所熟知。但是，却很少有人察觉到，那并非是一种数量或者规模上的超越，而是逐渐演化成为了一种质变，一种关于改造商业模式与大众生活的质变，一个互联网历史的拐点。
美团正是产生这种质变的核心力量之一，美团自身就代表了一个历史拐点。
在千团大战之前，中国的互联网商业模式与产品形态几乎全部拷贝自美国，
千团大战只不过是把这种师徒关系呈现得更为鲜明而戏剧化。
当时只能算是1/5000分之一的美团，自然也是这种鲜明而戏剧化师徒关系得一个模版。但是，是美团而非其他团购网站，甚至是并非其他诞生于2010年的互联网公司，成为了颠倒师徒关系，为O2O领域带来质变的核心力量。
王兴曾经有一次公开演讲说：“格局上输了，不管多么努力都是不可能赢得。”
从千团大战到上市的7年时间里，美团是怎样从一个团购网站谋局为“Food+超级平台”的呢？
2011年，美国科技博客Techcrunch第一次来中国办活动，办了一场主题为“山寨的进攻：团购网站如何将Groupon赶出中国”的圆桌对话，这里的山寨团购，当然是包括彼时美团在内的中国5000余家团购网站。
王兴当时并没有介意这个词汇，他参加了圆桌，照例言无不尽说了很多，其中有这么一段：
“在一个成熟的市场（实物交易）我们不想成为第三位、第四位，淘宝当然是第一位。对于成熟的市场来说，我们是不可能超越淘宝的。我们的交易只是刚刚开始进入电子商务这个领域中，我们必须要有大的付款客户群体才可以，这就是我们接下来要发展的，要找到大的用户群。”
关注团购的人都没有想到，王兴说的“找到大的用户群”，是指不久之后上马的外卖业务。
实际上，“吃”这种人类最基本的需求，并未在PC时代的中国造就巨头，也没有在移动互联网的美国造就巨头。但为何从未有很多运营经验的王兴，会选择这么一个连BAT当时都未曾涉足、超级复杂的商业模式作为美团的“一生二”？
因为外卖是一个可以做成高频的业务，而随着中国城市化进程的加速，外卖也会成为越来越多中国城市人群的刚需，市场想象空间足够大。
Techcrunch那场大会时隔7年之后，我们再看美团招股书披露的数据：
自2015年至2016年，美团日均餐饮外卖交易笔数从1.7笔提升至4.3笔，在2017年进一步提升至11.2笔。而对于餐饮企业来说，外卖如今已经成为提高坪效比的必选商业配套。
而美团最近的一个业务线拓展，是在近期推出了美团闪购，同样是以本地服务为第一卖点。
“以终为始”是一种长远战略规划，这个词汇也是当下明星创业者群体在做融资计划与采访报道时候的常用词。但说的人多，做到的公司少，王兴显然是其中最为典型的知行合一者。
战略锚定远超于Groupon，在以“吃”为核心的战略取得决定性成功之后，上市之时，美团如此描述自己的商业模式：
“美团点评以“Food+Platform”为战略核心，通过一个平台支撑多品类的业务，并实现在各品类之间的交叉营销，并实现了完整的online-offline闭环，形成一个超级平台。”
正是在千团大战尚未明朗的2011年开始，美团抓住了人类基本需求，吃喝玩乐之中最核心的“吃”来构建一个大的电子商务平台。通过吃来吸引、保留用户，再延伸至其他品类，逐渐覆盖了消费者的整个生命周期。从‘吃’到‘生活’，从外卖到出行、差旅、娱乐、购物——所谓“吃住行游购娱”，美团走出了自己独有且不可复制的一条路。
这是Groupon与Yelp至今未曾达到的高度，实际上，上市之前美团的估值已经达到后两者市值总和的6倍，而上市之后的市值更是后两者总和的8倍以上。
2017年下半年到2018年上半年，在美团与滴滴关于商业边界问题而撕战正酣的时刻，曾经有两波关于美团业务边界的讨论与质疑。一种声音认为，美团“吃住行游购娱”的业务布局，显然是布局过于广阔而分散，不利于企业聚焦主营业务。
当然，这种声音随着美团的成功上市而逐渐消弭。
其实，站在互联网行业的历史拐点之上，美团所作出的前辈与同行们没有做过的尝试与创新，招如此致非议再为寻常不过。
必须承认，在企业服务与科技研发上，中国的科技公司距离美国的科技巨头还差很远。但关于人的服务，亦即围绕人们生活需求的商业服务上，中国的互联网公司已经远远甩出了美国前辈们好几个身位。
究其原因，从小处着眼，这是因为中国的地域差距、阶层差别与美国完全不可等量齐观。已经有研究者指出，美国没有遍布于中国互联网公司之中的“运营”岗。这是一种跨界与兼顾于销售、市场、客服等多种角色的岗位，这种岗位正是以美团为代表的中国互联网公司，对美国“老师傅”的固有套路所作出的重大创新。正是因为这种创新，同样是从美国那边舶来的“最后一公里”理论，被美团外卖业务在大洋彼岸发扬光大。
究其原因，从大处着眼，这是因为中国人的文化基因于其他国家不同。早有思想家指出，中国人是“乐感文化”，对生活快感有着无穷无尽的渴求，这一点其实从我们身边餐馆换菜谱的频率上就可以窥探一二。美团正是迎合了这种文化现实，再配合城市化进程的大势，成功地从团购网站脱胎换骨成为生活服务平台。
7年之间美团的蜕变，本质上是是把中国人的这些生活需求数字流程化，进而实现把低频做成了高频，把小众做成了流行。
所以，围绕着中国人各种生活需求的美团“Food+Platform”生态，显然要比国内其他讲生态的企业，其产品之间的关联度更为可靠。
美团招股书上面的数据也证实了这一点：
2018年前4个月的营业收入同比翻番；2017年，超过80%的新增酒店预订消费者及约74%的新增其他生活服务消费者是从餐饮外卖及到店这两个核心品类转换而来。
从2011到2018，以终为始，知行合一，宏大的格局与远瞻的战略，让美团从千团大战之中的1/5000，成为了中国第五大互联网公司。
（美团的三位主要创始人：王兴（中）、王慧文（右）与穆荣均）
其实，在主营业务不断做大的同时，美团一直在试探拓展生活服务的边界，同时也在关停并转试水不成功的业务，前者诸如闪送与小象生鲜，后者诸如早餐外卖、排队机、WiFi、松鼠便利店和共享充电宝等等，不一而足。
然而，要确保在不断探索“超级平台”边界的同时，还要确保Food和到店及酒旅主营业务的持续高速增长，这只靠格局与战略还远远不够，还要靠美团高管团队在实践之中摸索出来的新业务实验方法论与组织建设方法论。
最客观的评价往往来自于可敬的对手。
饿了么联合创始人如此评价美团：“美团是一个，特点不多，但在战略、运营和管理上没有短板的敌人。”
