本文内容来自于11月24日举办的三节课第二届“有可能互联网大烩”。
文章取自大烩“中美两地用户增长差异”圆桌对谈，对谈人包括美国最大微投资平台Acorns增长副总裁曲卉、前支付宝北美市场运营负责人Doris、艾视医疗科技COO王静秋、微博用户运营总经理陈福云、网易产品运营总监韩叙以及三节课联合创始人黄有璨。
我们知道，中国互联网很多东西是向美国互联网学习的，但是中国互联网有一种独特的岗位叫做“运营”，这是美国互联网没有的，美国的互联网从业者也很多人不理解国内的运营岗是什么。另外，中美互联网的增长也不尽相同，具体有哪些差异，有哪些相似，这个问题也困扰着我们。
所以今天也非常有幸邀请到了互联网界关于增长的五位大咖，大家一起交流中美运营和用户增长上到底有什么差别这两个问题。我们直接从抛问题来切入今天的讨论。
中美增长团队都长什么样？
黄有璨：不管中国或美国，一家互联网公司为了实现业务增长或者用户增长，公司内部典型的组织架构会是怎样的？
曲卉：在美国，我这两年观察到的一个现象是，增长团队在取代传统的团队。
例如，一些小的初创公司不再设传统的市场营销团队，而是用产品团队和增长团队来替代。增长相当于管所有产品之外的部分，例如拉新，促活以及用户生命周期的其他各个阶段。
一些规模较大的公司里，会同时有市场团队和增长团队，像Dropbox。这种情况下，市场团队更多地负责新产品的上市，以及公关、品牌相关的活动。而增长团队，则是从用户的获取、激活、留存、召回等一系列环节上去寻找机会，完成优化，寻找新的引爆点。
黄有璨：我想追问曲卉老师一个问题，在美国互联网公司的增长团队里，一般来讲会有哪些角色？
曲卉：小公司的增长团队往往是一个跨职能的团队。一般来说会包括增长产品经理、前端工程师、后端工程师、设计师，有时候还有数据分析师和数据科学家这样几个角色，其中增长产品经理是核心的人物。
这样设置团队的好处是，可以很快寻找到增长机会，做用户调研、设计增长的功能上线，然后分析结果，比较快的速度跑完整个流程。
黄有璨：这样听起来美国互联网公司典型是以产品、功能和机制来驱动它的产品增长。
接下来，Doris你在中美两地不同的公司里面都有工作过，你看到的不同公司内部他们为了实现增长，整个组织架构会有什么不同吗？
Doris：美国的增长团队有两种普遍的架构，一种是有一个增长老大，所有包括营销、产品，数据科学家，都会汇报给增长老大。
还有一种就是产品团队下边设一个专业的增长团队。也没有运营岗位，所有事情都是产品搞定的。
回到国内，也有这样几种架构。第一种就是跟市场在一块。
举个我个人的例子。我之前在市场部门，市场的KPI是付费留存的用户数，说白了还是要我负责拉新和增长。我就把我的团队分成两部分，一方面做传统营销，比如产品营销、品牌营销，另一方面做增长。
但这样划分仍然会遇到问题。我们拉新之后没有人做转化。因为运营是做这个的，所以当时就放在运营团队，但是运营团队要跟产品对接，产品又不在我下面，那我又要去跟产品打架，产品又跟技术打架。
第二种就是游击队做增长。它既不在产品团队，也不在运营，也不在营销，它就叫增长团队。我听说头条有这个名字，他们负责推push的这样一个功能，但是他们没有营销资源，也没有产品资源，但他们要背增长目标。
另外，现在国内最常见的增长就是用户运营，现在所有用户运营的JD都被称为用户增长了，以用户运营为驱动的增长是我看到的比较常见的。
最后，如果要说国内外的区别，我倒是有一个槽点。国外的产品经理一直有商业sense，就是直接会把运营上的事儿干了。中国的产品经理只负责自己的一摊子事，解决掉需求问题，所以运营就要去完成一部分苦逼的的事儿。这是我看到的槽点，也是区别。
黄有璨：也就是说，人的能力能够cover的范畴，决定了角色划分和承担的功能。
Doris：对。
黄有璨：Doris刚刚分享了她看到的中美团队。回到静秋，你在阿里，在携程，在百度，包括现在在创业，你经历过的公司当中你觉得有没有跟Doris来说这两种架构还不一样的？
王静秋：我想先回应一下Doris的槽点，国内也有很多产品经理在做运营的话。
举个例子，像我在百度的时候，走的是产品经理的序列。当时在百度做渠道运营蛮有硅谷增长黑客的思维方式。例如，百度通过合作方和渠道拿流量给百度APP来分流，但是百度跟他们的结算价值会影响渠道愿不愿意把资源给到百度，如果它愿意给到资源，百度就可以拿到更多的流量，大概是这样一个逻辑。
所以当时我们也不断的优化一套算法，目的就是为了让这个价格更合理，在好的投入产出比情况下，它其实有点类似有一套增长黑客的逻辑。当时我们团队没有运营这个角色，所以我当时身为产品经理，把运营的活一把抓了。
说回增长团队的组织架构。大公司的架构我就不多说了，大家刚刚也都提到。
创业公司里的增长团队，现在很多由运营负责人和业务负责人在牵头来做，业务负责人和运营负责人实际上要为这个增长负责，他经常要想办法驱动。
团队所有人都是为了业务目标而服务，为了达成这个业务目标，背后可能产品是抓手，一些内容是抓手，一些活动是抓手，业务的负责人就需要把所有的抓手串联起来来达成增长的目标。
黄有璨：感谢静秋。接下来问一下福云。据我所知你现在微博内部管用户运营部门，但是为什么还有增长部门？微博内部架构怎么区分的，微博运营和增长之间都有一些什么样的区分？
陈福云：实际上原来微博增长我也做过，现在我也做微博运营。
如何区分运营和增长，我有个小的方法。这么区分也有利于让产品、运营和技术更好地发挥作用。
具体而言，可以把用户生命周期引进来，按照用户生命周期的不同环节来划分增长和运营。
拉新和激活：
最开始拉新和激活的时候，增长团队要冲在最前边，把用户拉进来。例如增长可以和渠道、市场做很多拉新的活动，同时把激活也做了。之后留给运营去持续地把用户活跃起来。
用户即将流失或者是已经流失阶段：
在用户即将流失或者是已经流失的时候，这个时候增长团队把他们往回拽。
中间这个阶段是运营，运营要不断地让用户在这个平台上玩起来，不管是用内容方式也好、活动方式也好、各种服务方式也好把用户留存下来，活跃下来，这是现在运营做的事情。
黄有璨：这样听起来确实蛮清楚的。韩叙我不知道在网易内部，我好像听说网易是不是也有运营增长部门的划分，跟陈福云刚刚讲的有没有区别？
韩叙：我觉得这个问题非常好，我们从头捋一下。
过去几年互联网公司的组织架构是什么样的呢？一般是分为产品、运营、技术、渠道、设计、销售、市场等等，按照这样的分类来做。不同的职位做同一类事情，有同样的职业特征，把它分成一撮。
但实际上，真正做项目的时候很少是运营团队做什么东西出来，产品团队做出什么东西来，这是不太可能的，更可能是一个运营一个产品加上几个技术能弄成一个项目。
所以要把一个项目做上线，其实是几个角色一起协作的结果。所以我理解的增长，就是以某个指标为增长目标，把几个角色或者是岗位穿起来。
说回到有璨刚刚提到的网易。网易其实从今年开始做增长，它是以虚拟项目组的形式去呈现。
虚拟项目组我是负责人，同时我也是产品的负责人，所以一堆事儿我都得管，增长也得关注，比如用户来了怎么在产品上做留存，运营也关注，包括一些活动。总体而言，我觉得组织架构对增长这个事儿非常重要，尤其是对过国内团队非常重要。
黄有璨：也就是说，国内增长很多时候由虚拟项目组来做。你刚刚提到，你现在是增长加上产品负责人是吧。那假设，如果增长的负责人他不是某个实体的负责人，会有什么坑？工作好开展吗？
韩叙：不好开展。这个事儿很重要，我觉得做增长在国内有一个前提就是老板一定非常支持。因为增长需要不同部门协作，这时候需要老板很重视才能协作下去。这是非常实际的。
美国最有经验的增长团队如何工作？
黄有璨：刚才曲卉老师有提到，在美国做增长是通过产品和机制驱动的方式实现增长，曲卉老师也写过《硅谷增长实战笔记》。能不能给我们最精炼地分享一下在美国团队做增长，工作方法大概是什么样？
曲卉：其实在美国，增长也是一个在发展中的东西，并不是所有的公司都能用同样的方法去做增长这个事情。
但是最头部或者做增长最有经验的公司，像Facebook，包括Linkedin等，他们确实是有一套非常严谨的体系在做增长这个事情。
首先公司层面需要有一个北极星指标。所谓的北极星指标就是你这个公司这个阶段最重要的指标，对于Facebook拉说，可能是DAU或者是WAU，对于LinkedIn，他们有一个指标叫做有质量的活跃用户，所以这是整个公司需要去推动的指标。
具体到增长团队的工作，是需要在北极星指标的基础上找到突破点。比如说我们现在的北极星指标是DAU，我们现在从DAU出发，把指标拆解，拆解之后发现新用户激活这个点是我们现在应该发力的这个点，我们这八周就集中在这个指标，做新用户激活率。
增长团队一般都是跨职能的团队。
他们可能通过脑暴或试验产出大量的想法，比如为了促活，我们给用户发送一个推送或者是缩短用户转化的路径等。由于每一个想法背后都有各种假设在里面，每个假设的可信性不一样，有数据支持和用户调研支持的假设可能它的可信度和成功率会比较高，所以会按照想法的影响力、成功率来排序，敲定它需要的工程设计等等的资源，然后在八周里我们就做某十几个想法，其他事情不要管，把这十几个试验上线以后看它们的结果，从结果中发现当时的假设是不是正确的。
如果正确，就可以把这个东西做成产品一部分，或者做成渠道的一部分。如果是不正确的，我们学到了什么，我们可以根据这个新的学习的洞察去设计接下来的一些实验。
所以最有经验的这些头部公司的增长是有一套非常严谨系统的方法。
但是在实际中，不同公司也会有非常不同的操作方式。刚刚提到的增长方式其实最核心是产品驱动增长，但有的公司就会把增长和渠道拉新放在一起，具体都会不太一样。但是总的来说会是数据驱动和实验驱动的一套思路来做这个事情。
黄有璨：明白，先有指标，然后再往下拆，拆完了脑暴想法再去测试，再去验证。但一切的原点都是北极星指标推出来的。
我想补一个问题，因为国内有很多公司的状况是，并没有一个清晰的北极星指标。比如说三节课创立第一年，想做什么事儿都想不清楚，哪儿来指标。这个时候只有模糊的方向，觉得我们想做学习想做课程，在不知道指标的情况下还有办法开展工作吗？
曲卉：做增长也要掌握时间点，并不是说任何公司任何阶段都适合用这么一套体系化的方式去做增长，因为毕竟在有的阶段你是模糊的，你甚至不知道这个公司能不能成功。
也有一个专业名称PMF(producet-marketfit),在你找到所谓的PMF之前，你明确了至少有一小群用户喜欢你的产品，愿意重复用你的产品，在你到达那个点之前,其实是不适合用这么一套这么体系化的方法。
开始的时候，你甚至不知道你的产品能不能成功，你有没有你的用户群，那么在这时候需要做一些大量探索性的事情，在探索的过程中，你会慢慢找到方向。等找到了这个点——我知道至少有一群人会喜欢我的产品，在这之后再开始慢慢体系化的方式。我认为是这样的。
黄有璨：明白了，不同的阶段还是要有区分。
接下来，我想问一下Doris和王静秋，我知道二位同时在中美两地做过一些增长相关的事情，你在看到过的用户当中，有面对中国用户和美国用户，你们觉得面向中国用户增长和面向美国用户增长在操作方法上或者在思考方法有什么不同吗？
Doris：中美在增长实现方式上的不同和互联网发展所处的阶段相关。
国内移动互联网这两年最大的变化之一就是，从流量红利期到流量红利逐渐消失，而美国在早几年已经经历了这个阶段，这种背景上的差异直接导致了增长方式的不同。
有流量红利的时期是怎么做增长呢？
我之前在阿里工作，更多时候说的是流量运营。流量运营就是流量乘以转化率乘客单价，最后转到GMV。那么怎么拿到流量呢？有可能是赛马机制。怎么增加转化率呢？就是发券。那时候的运营更多是流量运营，研究如何让商户给你福利和权益让你能够增加销量。
但现在流量的质量变了，用户的分层也变了，每个流量都要更珍惜，所以就开始做了用户运营。这个角度上看，中国和美国在往非常相似的方向上走。
美国的增长方式，我非常同意刚刚曲卉老师说的。就是把KPI从上到下拆分完，每个业务为什么拿这个指标，背后的假设是什么，假设如果被验证不成立我们怎么改，都是非常清晰的。
中国在这方面还在逐渐成熟。目前我看到的国内运营的状况是，拼命找流量红利，找到流量红利拼命想怎么快速裂变，还没有想到用户的质量和流量的质量，以及最后留存的效果。但是很快能到这个阶段。
这就是我看到最大的区别。
第二个是，在数据解读上有区别。对于“如何把一个业务问题转化为一个数据分析”的问题，在目前的中国还是比较需要去继续升级的。
比如说用户增长上不去，源头在哪，怎么拆分，怎么跑数据找到目标用户等。这其实，国内目前不会看这么细，尤其是拉新到促活这个阶段，怎么找到数据找到问题，还是比较欠缺的。
黄有璨：感谢。静秋结合你的经验说说？
王静秋：宏观来看中美差异，首先体现在渠道的差异上。
美国渠道流量是非常向头部集中的，而且头部广告流量全部都和KPI对接。可以根据用户数据变化而调整，根据平台上用户数据的变化来推荐产品和内容，这背后实现的是精准化运营用户。不管你是在facebook还是在Google看到的内容，其实都是我推荐给你的内容，相当于这些广告平台成了我自身的外援。
